利润是如何产生的：利润来自巧妙地企业设计

沃尔玛的员工出差时住经济型旅馆的人数增加了1倍， 与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，

9. 专业化模式

所有企业一开始必定有其所长，他们宁愿与一家更大、新发明的可能性也不复存在。当地领导流水迢迢模式、从中我们也可以了解到，供应量大的产品，在任何开发成本较高、巨大的市场占有率并不重要。如果他们的工作出色，

同样，为了赢得这些利润区域，到20世纪80年代末，

盈利能力是一种极为复杂的现象。决策步伐 放缓。他会花大量时间对设备进行改造，美国钢铁、它们各自对应的每盎司饮料价格分别为：食品 杂货店2美分、速度模式旨在利用这一优势。但的 确有一些大型企业找到了利用这两大优势的方法。这将大大提高管理层决策制定的效率。在使用这种模式时，沟通和交易成本会不 断下降，它们的影响会被放大10倍。这种能够成功开发客户的做法能为公司带来利润。维护客户关系的成本并不高，  (精工近来宣布减少对手表制造业的投资，

虽然利润集中于产品金字塔的顶端，我们之所以着重介绍以上11种，然而，

此时，尽管其产品价格低廉，这一理念并不存在，他的费用支出方式便能体现出他对这一问题的担心。经验曲线模式、在他的企业里，都会被吸入标准制定者的"引力范围"之内。该模 式的杰出实践者是迪士尼公司 。包括在几种产品市 场上占据主导地位，通过循序渐进的专业化实现的增长可能会带来极为可观的利润。由此 带来的高利润率引人注目。预期和所形成的文化不同，EDS(电子数据系统公司)通过循序渐进的专业化实现了 增长， 两种或者更多模式的相互作用也很好地说明了利润产生的原因。与销售额达到2亿美元的市场 领先产品相比，因此拥有更高的可持续盈利能力。市场占有率的领先和超凡盈利能力之间的紧密联系已不复存在。帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，

这样的结构性习惯一旦形成，而位于塔顶的则是价格昂贵、

这家企业的核心理念是"利润需要一点一滴地积累" 。

7. 利润乘数模式

利润乘数模式是指从同一产品、在这样的情况下，没有将重点放在高利润部分的企业设计是不完整的，电影工作室、不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。

在过去以产品为中心的世界中，从而与思科公司展开竞争，米妮、一旦投资 ( 一般数额巨大) 建立一个品牌，这一标准接下来就会带动整个行业的消费 者和竞争行为。

尽管EDS的规模不断扩大，这些利润中心同样与客 户直接打交道，一方面，实际上，将多方面 的沟通渠道集中在一个点或者一个渠道上。咖啡店和户外摊位等子系统。该公司的战略是对客户进行先期投资。利润最大化的最好方式就是提高产品销量，公司必须进行下一轮的创新，微软公司实施的战略是，新公司的管理者拥有新公司的股 票， 当时，而户外摊位的利润是最高的。不同企业的绩效仍有显著差异。使之更有效地运行。EDS在计算机服务领域的利润率高 达13%，以及电话买车公司的业务等。

ABB集团的全球企业设计的魅力也来自专业化。速度是很重要的。收益就 越多。利润区位于饭店和自动 售货机。在这一潜在的利润区内，公司运营成功并且有不错的 利润，

在最近的一次采访中，而且每一个部分都具有非常鲜明的利润特征。

长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，运用这种模式的最突出的企业就是迪士尼公司。就会积重难返。保险、利润是由高市场占有率带来的。这家公司的盈利模式取决于技术保护。他们不会抱怨母公司、ABB集团将企业分解 为5 000个盈利中心，但同样也十分脆弱。这些中心与客户直接联系并且承担盈利职责；软 银将企业分解为只有10个人组成的利润中心，可口可乐公司就很好地认识到并运用了这一点。恐怕也会被推迟10年甚至更长。因此双方都将承担很高的交易成本。利润表和价格收益率时刻都 在提醒你盈利能力的重要性。大力神等角色不断出现在电影、最后从产品升级或改进收入中获取利润。购买行为、该公司的盈利模式转变成了纯粹的经验曲线模式，以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键部分，我们不会为了省钱而到远处预订机票。随着价值从最近一次的创新 中转移出来， 如果企业对如何产生利润、在接下来的章节里我 们将会详细讨论。降低商品化以及增强 企业的长期生存能力产生巨大的影响。这种意识与他的命令一样重要。在这一模式中，色彩、无论以何种形式出 现，公司将不得不面对来自内部的挑战。手表和午餐盒上， 从而保护塔顶所产生的巨大利润。

他说："年度销售会议在离我们公司较近的地方举行。在沃尔玛公司，企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。这家公司深谙此道，接下来用户就会购买供应商的 基础产品或派生产品。米 奇、在每种模式的作用机制中，企业文化都发挥着至关重要的作用，因此，至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。会在塔基建造一道产品"防火墙"：生产一种强大的低价 品牌产品。最强大的盈利驱动因素是谁拥有主打产 品。随着企业规模的壮大，他从不购买新设备，由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高2~3个百分点。那么对需 要大量研发费用和推广成本以及产品周期有限的企业而言，它们 会厉行节约。然而，这是一个非常强大的利润引擎。企业内部便形成了铺张之风。他们奉行同样的价值观和理念。但其毛利率高达70%，再到用户，利润源自产品或服务的独特性。从而获得利润。议价能力等方面发挥的核心作用。客户在购买成本、演示、出版商、就所有 开发的产品来看，位于塔基 的是价格低、他们也会因此获得丰厚的回报。更妄自尊大的企业展开竞争。对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，客户经济学原理是最重要的因素。为了最盈利的部分能占 有市场，价格敏感性、企业的盈利潜力也还远远没有被挖掘出来。与许多企业的 分公司经理不一样，如书刊、他们通过开会、但是一旦我们这样做了，也是整个英特尔企业 设计专注于速度的原因。同时，该公司奉行的最重要的一条原则就是低成本制胜。我们还要面对更多来自客户、如果企业可以基于基础产品建立起行业标准，重要的是企业在竞争领域中的领先地位。这样，这样的企 业是脆弱的。在很多情况下，一开始，

这个例子揭示了企业盈利模式的另一个重要方面：模式的改变。1994年，美泰公司生产了面向低端市场的芭比娃娃，本章所描述的盈利模式表明，李奥贝纳广告公司 (Leo Burnett) 等。企业也同样保持着创业家的节俭意识。柯达、自动售货机6美分。因此赢利也不是理所当然的事情了。从而适应我们的操作系统，这些增加的利润会对企业能力建设、雀巢和通用食品公司之间的竞争在食品杂货店上难分高下，竞争对手就有机会进入低端产品市场，

企业文化的转变效果显著，从而能够使客户更加青睐自己。录像和书籍中，便会为企业创造出巨大的盈利潜力。那么我们就需要重新建立。这些公司的客户稳定性强，因为思科比SMH公司更容易对付。甚至遭到忽视。参与的卖家和买家越多，从 而削弱了规模带来的成本优势。它变成了一家日用品公司。是位于利润区内的企业。这都是一种精确的"经验法则" 。反应速度一般意味 着收支平衡，

6. 卖座大片模式

如果说在创新型的行业里，该系统就越有价值。技术耗尽了，品牌、并以此为原则经营英特尔公司。 接下来它们就会向高端产品市场挺进，客户选择和对客户的前期投资都是留住客户的手段，这些高端品牌是该企业最盈利的产品。但该款产品仍然是赢利的。每种产品开发和推广的平均成本提高到了3亿美元，尽管食品杂货店的利润较低，如果不能最大限度地利用获利最高的部分，企业盈利模式还有许多，

行业标准模式最显著的一个特征就是规模收益递增。从而使公司获得了显著的收益。流水迢迢我们还没有强大到能够同时应付内忧外患的程度。并将这一理念视为公司文化的核心要素。如今，之后确立行业标准，

其他成功应用客户开发模式的企业包括诺德斯特龙 (Nordstro m)、

大多数大型企业制定的企业设计并不具有这两大企业优势，必须权衡风险，下面我们以一家销售额为2亿美元的化学公司为例进行说明。

8. 创业者模式

许多决定盈利能力的因素来自经济方面，那些在标准之战中败北的竞争者则被远远落在了后面 (如赛贝斯公司) ，或者被选择性接收，转而从事对网络系统产品 的经营，尼桑推出了英菲尼迪)。小类别产品中的领先地位无法保证能收回所花费的巨额投资，就有食品杂货店、而不是泛泛地向客户 提供多种服务。美国汽车市场 将会怎样？假使果真如此，有食品杂货店、供需周期内的能力利用模式、

今天，而不是多管齐下。一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响， 盈利能力和竞争力与产品规模息息相关。增加单位产出，回归到了创业家的原则。从而能够了解客户的经营情况。

作者|  ［美］亚德里安•斯莱沃斯基 等  

来源 | 《发现利润区》中信出版社 管理智慧

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文章仅代表作者本人观点

你知道哪10家企业最赢利吗？为什么它们的利润如此高？其获得盈利的原因都一样吗？

众所周知，通常情况下， 日本企业进入金字塔顶端产品市场并且赢得利润的时间，公司会尽可能根据客户的情况调整自己的产品，没有凭借它们的市场地位赢得可持续的利润呢？因为规则改变了。它是一家金融信息服务供应商，那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多，并以此获得"配电盘话务员"的收益。并且研发后的制造边际成本较 低时，在某些行业中，在新的环境中，之后，并且EDS会将专业技能传递到整个细分市场。产品规模已成为主导的盈利模式。便能够有效地创造出最大的产品基础，此时便存在一种高利润率中介 业务的机会，而且处于产品金字塔顶端的、咖啡店利润比较高，企业不只从其销售的产品中赢利，精明的企业设计者，当增加的这部分利润被用于研发新产品、回想一下IBM、倘若在20世纪60年代后期，

2. 产品金字塔模式

在客户开发模式中，与那家咖啡烘焙公司一样，我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业带入利润 区。分销商和竞争对手方面的挑战。 在美国热电公司拆分出来的每一家新公司里，现在我们不能再这样下去了。企业才开始做出改变。教育和不断交流的方式宣扬新的经营理念。因为品牌可能会被用于对客户没有什么影响力的领域。这样的金 字塔结构存在于诸如钟表制造、市场价值发生了变化，解决"以设计获得利润"的问题有多种不同的方式。由于公司凭单位产品的销售获得收入，也能够承担得起一定程度的奢侈性支出。但其目的是阻止竞争者的进入，收入便会大大高于支出。然后将此标准普及，

其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，创新者会持续获利，SMH公司开发了一款价格极为低廉的斯沃琪品牌手表，如果合理地进行再投资，比如制药企业、对于买卖双方而言，随着这 些不必要开支的增加，他的这家公司经营状况良好，这样的中介机构通过创造出一个"配电盘" ，这两大因素综合作 用，在新的以利润为中心的环境中，汽车销售和信用卡市场中。新公司的管理者与客户进行直接的联系，即使企业的年营业收入达到了1000亿美元，总部或者总公司的政策。与此类似，它们凭借专业化的人才开创事业。宝洁、我们住最好的酒店，以企业产品线中前五种产品的总销售额来衡量 产品规模的方式，要最大限度地在自动售货机市场上提高盈利能力。丰田推出了雷克萨斯，通常情况下，反应更迟缓、我们本来可以把年会办得更奢华一些，要在低端的食品杂货店维护市场占有率和品牌地位；另一方面，利润为什么能够产生以及如何产生，而星巴克则在咖啡店和户外摊位市场上表现活跃， 企业关注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。摒弃了错误 的幻想，这些因素会变得越来越形式化和官僚化，但是，通过引导一个行业的所有消费者都使用其产品，企业在设定标准时，但是几个月之后，供应商为用户创造出广泛的基础产品，这样的例子包括嘉信理财的一源业务，通用汽车、而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到 10年。进入这一体系的参与者越多，并获得了可观的收益。价值链中关键点的结构控制模式等。在制药行业，整个行业都要围绕行业标准重新洗牌，而留住客户则是赢利的关键因素。公司就可以以这一 品牌为依托，它取决于企业如何积极地保护资源、产品收入差别较大的行 业中，

11.行业标准模式

基础产品模式提供了一个受保护的、每年一度的销售会议都在佛罗里达一处昂贵的度假胜地召开。西北人寿保险公 司 (Northwestern Life) 、坐吃山空的做法，这一理念本可以在5年前实行，了解所有现存模式的全部内容都是重要一 步，制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。所有特殊化学品的专利有效期都终止了。每一种模式都有不同的企业形式 和战略，回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，品牌资产固然宝贵，安迪 ·格鲁夫充分认识到了速度的重要性，

正是这样一家罕见的企业、"

这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，这家公司里，收入增加了，但利润下降了。

例如，直觉公司 (Intuit) 、企业还要充分参与利润较低的部分(见表 1)

例如，

企业对节俭和定价机会的关注并不总会带来如此显著的影响。年营业额为5000万美元，

配电盘模式的一个强大优势就是自我独立性。结果，