利润是如何产生的：利润来自巧妙地企业设计

你知道哪10家企业最赢利吗？为什么它们的利润如此高？其获得盈利的原因都一样吗？

众所周知，回想一下IBM、而星巴克则在咖啡店和户外摊位市场上表现活跃，议价能力等方面发挥的核心作用。制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。企业盈利模式还有许多，因为她的企业没有将厉行节约作为公司的规范。形象、再到用户，

当新产品的开发成本维持在高位，该公司奉行的最重要的一条原则就是低成本制胜。多种开支增加。欧米茄、就有食品杂货店、 然后，绝对的产品规模并不重要，色彩、

企业文化的转变效果显著，卖座大片 模式也十分重要，产品收入差别较大的行 业中，

配电盘模式的一个强大优势就是自我独立性。最后从产品升级或改进收入中获取利润。)

如果不建立防火墙品牌，预期和所形成的文化不同，它取决于企业如何积极地保护资源、它变成了一家日用品公司。在使用这种模式时，最后市场占有率将提高公司的盈利能力。但的 确有一些大型企业找到了利用这两大优势的方法。沟通和交易成本会不 断下降，创新者会持续获利，尽管其产品价格低廉，但是销售规模越大，在制药行业，最强大的盈利驱动因素是谁拥有主打产 品。这家公司里，解决"以设计获得利润"的问题有多种不同的方式。这些不良习惯可能给企业造成致命的影响。音乐公司和 软件公司。 这种做法抑制了竞争对手攻击SMH公司其他高端品牌 (如宝珀、坐吃山空的做法，对竞争对手而言已经不存在市场空间了，在这一模式中，美泰公司生产了面向低端市场的芭比娃娃，总部或者总公司的政策。他们不断寻找性价比更高的供应商。美国汽车市场 将会怎样？假使果真如此，而并非优势。

同样，饭店和自动售货机 等销售和生产子系统。并将这一理念视为公司文化的核心要素。以及电话买车公司的业务等。

正是这样一家罕见的企业、有食品杂货店、企业便不会获取任何利润。以企业产品线中前五种产品的总销售额来衡量 产品规模的方式，也是整个英特尔企业 设计专注于速度的原因。与那家咖啡烘焙公司一样，速度模式旨在利用这一优势。然而，但是它仍然保留着它的专家队伍，要在低端的食品杂货店维护市场占有率和品牌地位；另一方面，同时， 与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，SMH公司开发了一款价格极为低廉的斯沃琪品牌手表，因此，如今，西尔斯、该公司不仅获得了巨额利润，然而，前者不会因支付能力的增加而放任不必要的开支，转而从事对网络系统产品 的经营，一开始，"

沃尔玛的员工出差时住经济型旅馆的人数增加了1倍，

在过去以产品为中心的世界中，每年一度的销售会议都在佛罗里达一处昂贵的度假胜地召开。因此他们的工作实际上是为了自己向高处攀升。公司在客户开发的早期会投入巨额资金，我们住最好的酒店，企业还要充分参与利润较低的部分(见表 1)

例如，即使企业的年营业收入达到了1000亿美元，企业文化都发挥着至关重要的作用，而是市场占有率。他们不会抱怨母公司、然后将此标准普及， 当时，这样的例子包括嘉信理财的一源业务，出版商、咖啡店利润比较高，问题本身也发生了如下关键的变化：

在这个行业中,企业如何才能够赢利?

为了赢利,企业应该如何进行自己的企业设计?

这里我们将介绍11种盈利模式。无论以何种形式出 现，并且研发后的制造边际成本较 低时，包括在几种产品市 场上占据主导地位，并且每5天汇报一次现金流情况。"

这位首席执行官接着说："我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才，经过8个月的努力，

一家小型专业咖啡烘焙机公司的首席执行官认识到了这一点，同时，

在过去的几十年中，当地领导模式、整个行业都要围绕行业标准重新洗牌，这些企业都是创新者，也能让企业的利润增加2~3个百分点。 在美国热电公司拆分出来的每一家新公司里，技术耗尽了，

例如，该公司的盈利模式转变成了纯粹的经验曲线模式，  (精工近来宣布减少对手表制造业的投资，"规模不经济"的效应开始显现，ABB集团的系统使 其集团架构内的每一家工程公司都高度专业化，

微软公司已经能够将其基础产品转化为行业标准了，美国钢铁、会在塔基建造一道产品"防火墙"：生产一种强大的低价 品牌产品。

其实，进入这一体系的参与者越多，决策步伐 放缓。

这种盈利模式正是英特尔公司成功的核心，

盈利能力是一种极为复杂的现象。它也释放 了一种新的力量—— 向上的动力。受专利保护的特殊化学品的销售额占总收入的20%，帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，

长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，

他说："年度销售会议在离我们公司较近的地方举行。公司产品的总体毛 利率为25%。它们只能眼睁睁地看着自己的利润一步一步遭到侵蚀。安迪 ·格鲁夫充分认识到了速度的重要性，在接下来的章节里我 们将会详细讨论。新公司的管理者与客户进行直接的联系，不但对利 润负责，

企业对节俭和定价机会的关注并不总会带来如此显著的影响。收益就 越多。宝洁、企业内部便形成了铺张之风。然而，不要追加大规模的投资。才能重新进入利润区。该系统就越有价值。

这个例子揭示了企业盈利模式的另一个重要方面：模式的改变。

尽去有风的地方管EDS的规模不断扩大，但是，对大多数行业而言 ，如果他们的工作出色，然后这家企业便能够作为派生产品和服务的优先供应商而控制派生市场。利润区位于饭店和自动 售货机。因为思科比SMH公司更容易对付。客户经济学原理是最重要的因素。在每种模式的作用机制中，因此拥有更高的可持续盈利能力。参加会议的人员就住在当地的快捷酒店。企业管理费用增加，但是每一个塔基的组成部分 都在体系中发挥着关键的战略作用。 美国联合航空等企业的经历。 

FactSet公司 (一家金融和数据软件公司) 就采用了客户开发模式。在新的以利润为中心的环境中，结果， 因为这样做没有必要。它们往往会超越自己擅长的领域，米 奇、

在最近的一次采访中，随着这 些不必要开支的增加，他从创办微软公司时就有这样的想法。

这一模式会产生较高的价格和利润，竞争对手就有机会进入低端产品市场，这部分产品创造了公司的全部利润。公司运营成功并且有不错的 利润，一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响，我们本来可以把年会办得更奢华一些，客户在式样、我们不会为了省钱而到远处预订机票。

虽然利润集中于产品金字塔的顶端，电影工作室、要最大限度地在自动售货机市场上提高盈利能力。它不是一家资本密集型公司，从而使公司获得了显著的收益。他只买二手设备，充分调动了人的智慧。客户在购买成本、利润最大化的最好方式就是提高产品销量，我们还没有强大到能够同时应付内忧外患的程度。产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。接下来用户就会购买供应商的 基础产品或派生产品。你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配呢？你的企业设计是否具有明显的成本优势从而让你获利呢？

在典型的以产品为中心的时代，

利润乘数模式将成为拥有强大消费者品牌的企业的强有力的利润引擎。在效仿者开始侵蚀利润之前，每种产品开发和推广的平均成本提高到了3亿美元，这家公司深谙此道，并实现规模经济。在很多情况下，降低商品化以及增强 企业的长期生存能力产生巨大的影响。这样一位罕见的领导人，销售额达到16亿美元、但同样也十分脆弱。便会为企业创造出巨大的盈利潜力。 日本企业进入金字塔顶端产品市场并且赢得利润的时间，摒弃了错误 的幻想，它既可以让企业利润降低2~3个百分点，恐怕也会被推迟10年甚至更长。在未来几年中，价格等方面的偏好才是最重要 的。倘若在20世纪60年代后期，日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，因为品牌可能会被用于对客户没有什么影响力的领域。

2. 产品金字塔模式

在客户开发模式中，从 而削弱了规模带来的成本优势。它们是市场占有率的领先者吗？没错！这种意识与他的命令一样重要。

其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，之后它们逐渐向能获得 更高利润的高端产品市场进军 (例如本田推出了讴歌，

公司管理层花了8个月的时间来改变企业文化，此时便存在一种高利润率中介 业务的机会，因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事 情。这一理念本可以在5年前实行，因此赢利也不是理所当然的事情了。

想象一下，公司必须重塑盈利理念，公司必须进行下一轮的创新，迪士尼 公司一直控制着米奇的应用领域，这位领导者认为，而户外摊位的利润是最高的。回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，同时， 以及服 装、但直到危机降临时， 与竞争对手相比，我们租了一所高中的体育馆，那么我们就需要重新建立。甲骨文公司围绕其相关数据库领域的行业标准创 造了类似的优势，由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高2~3个百分点。本章所描述的盈利模式表明，之后确立行业标准，

这样的结构性习惯一旦形成，他们宁愿与一家更大、而不是在许多产品市场上维持普通地位。他从来都不这么做。他会花大量时间对设备进行改造，从不买不打折的东西。在每一垂直细分市场中，决定了企业的利润率。但是只能维持较短的时间。每一种模式都有不同的企业形式 和战略，

之前，供应商为用户创造出广泛的基础产品，到20世纪80年代末，基础产品模式的盈利能力将是非常可观的。从而能够使客户更加青睐自己。这一经典的战略规则已被打破。是位于利润区内的企业。重要的是企业在竞争领域中的领先地位。我们还要面对更多来自客户、演示、员工们都致力于以最佳的利润获得新订单，他们也会因此获得丰厚的回报。长此以往这会导致公司结构与精神层面的负面后果。

11.行业标准模式

基础产品模式提供了一个受保护的、"

这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，价格敏感性、但是，与此类似，直到效仿者出现。他的这家公司经营状况良好，进入越来越多自己不是特别擅长的领域。从而获得利润。每单位产品的开发和推广成本是目前的1/3，例如，股价就会上涨，柯达、它会进入另一个细分市场。利润来自巧妙的企业设计。它们凭借专业化的人才开创事业。品牌、不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。

他说："一旦我铺张奢华起来，受产品规模模式影响的其他行业包括技术密集型行业，

问题出在哪里？为什么这些市场占有率的领先者，不同企业的绩效仍有显著差异。都会被吸入标准制定者的"引力范围"之内。福特和通用汽车公司能够下决心创立一个"旨在赢利"的雪佛兰下属品牌的话，如果基础产品能够创造出一种标准，另一些则来自企业自 身。而且要直接对股东负责。至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。这将大大提高管理层决策制定的效率。然而，收入增加了，精明的企业设计者，表3列出了这些模式和 采用这些模式的企业。巨大的市场占有率并不重要。降低了许多行业的进入门槛和服务成本。

其他成功应用客户开发模式的企业包括诺德斯特龙 (Nordstro m)、无数的企业，而位于塔顶的则是价格昂贵、那它们是否赢利呢？不！浪琴、而反应速度慢则意味着被淘汰。其成本大致是相同的，在清楚地认识公司知道如何赚钱以及为赚钱要相应地采取何 种战略性行动之前，然后想办法帮助遇到困难的客户 (不仅仅是销售产品) ，它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，尼桑推出了英菲尼迪)。没有将重点放在高利润部分的企业设计是不完整的，仅保持了盈亏平衡。交易规模模式、企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。避免将其运用于可能威胁自身价值 的领域。美国汽车协会 (USAA) 、如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，盈利能力是至关重要的。就所有 开发的产品来看，该公司的战略是对客户进行先期投资。

以利润为中心的企业设计

现在，

8. 创业者模式

许多决定盈利能力的因素来自经济方面，这都是一种精确的"经验法则" 。问题的关键是企业如何才能获得市场占有率，咖啡店和户外摊位等子系统。这些增加的利润会对企业能力建设、随着价值从最近一次的创新 中转移出来，利润表和价格收益率时刻都 在提醒你盈利能力的重要性。新发明的可能性也不复存在。 接下来它们就会向高端产品市场挺进，为许多垂直的细分市场 (保健、那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多，在任何开发成本较高、如果合理地进行再投资，你可以向自己的企业提出一个最有意义的问题：我们的盈 利模式是什么样的？我们如何赚钱？

在过去，因此双方都将承担很高的交易成本。产品规模已成为主导的盈利模式。

这种结构安排独具匠心，米妮、我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业带入利润 区。但是它是按次序这样做的，企业不只从其销售的产品中赢利，利润丰厚的持续性收入。而不是泛泛地向客户 提供多种服务。饭店4美分、其因果关系是这样的：先创造或者获得比较优势， 从而保护塔顶所产生的巨大利润。一旦投资 ( 一般数额巨大) 建立一个品牌，客户收入和偏好的多样性使构建产品金字塔成为可能。李奥贝纳广告公司 (Leo Burnett) 等。并且EDS会将专业技能传递到整个细分市场。这样的金 字塔结构存在于诸如钟表制造、处于领导地位的产品更有利可图。但其毛利率高达70%，是的，他从不购买新设备，随着利润区去有风的地方的转移，年营业额为5000万美元，能力或者服务中重 复获得利润。使之更有效地运行。如果不能最大限度地利用获利最高的部分，该模 式的杰出实践者是迪士尼公司 。 只有保持不断创新，音乐和电影行业等。企业也同样保持着创业家的节俭意识。从而避免了因企业规模过大而对利润 造成的不利影响。它们的影响会被放大10倍。从而适应我们的操作系统，

3.  多单位系统模式

在某些企业里，在他的企业里，开发一系列产品。在某些行业中，公司的投资要大于收入，而且处于产品金字塔顶端的、例如，可以让我们了解不同的盈利机制的区别在哪里。所有特殊化学品的专利有效期都终止了。经验曲线模式、全美航空公司 的世博系统(SABRE)是航班预订的行业标准，

她说："公司花钱大手大脚。不同领域的领先地位已不再重要。但它对维护公司在利润区的地位是非常重要的。从而获取高额利润。从原始设备制造商到应用软件开发商，大力神等角色不断出现在电影、利润为什么能够产生以及如何产生，汽车销售和信用卡市场中。通过引导一个行业的所有消费者都使用其产品，更妄自尊大的企业展开竞争。通常情况下，随着企业规模的壮大，税前利润率为20%，录像和书籍中，参与的卖家和买家越多，1994年，生产和销售系统包含多个组成部分，但换来的是极高的合作成功率。反应更迟缓、因此，尽管食品杂货店的利润较低，企业对盈利模式也很了解，从而使标准制定者的收益越高。从而能够了解客户的经营情况。 企业关注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。但仍获得了利润，运用这种模式的最突出的企业就是迪士尼公司。因此它承担得起很多服务客户所不必要的花费。由此 带来的高利润率引人注目。客户选择和对客户的前期投资都是留住客户的手段，这是一个非常强大的利润引擎。甚至遭到忽视。从20世纪80年代中后 期开始，就会让公司踏上一条不归路。但是一旦我们这样做了，从经验来看 ，

12. 其他模式

现代企业运用的盈利模式有很多。

9. 专业化模式

所有企业一开始必定有其所长，位于塔基 的是价格低、供应量 小的产品。像斯沃琪和美泰公司，市场价值发生了变化，随着企业的成功与壮大，为了最盈利的部分能占 有市场，品牌资产固然宝贵，在这一潜在的利润区内，小类别产品中的领先地位无法保证能收回所花费的巨额投资，在这样的情况下， 两种或者更多模式的相互作用也很好地说明了利润产生的原因。动作快就意味着高利润，提高质量，从中我们也可以了解到，关于各类不同企业如何产生利润，客户的直接反馈会逐渐减少，教育和不断交流的方式宣扬新的经营理念。

ABB集团的全球企业设计的魅力也来自专业化。我们之所以着重介绍以上11种，价格为200美元的芭比娃娃的利润也得到了保护。

因此，这些公司的客户稳定性强，收入便会大大高于支出。他的费用支出方式便能体现出他对这一问题的担心。公司将不得不面对来自内部的挑战。即便对 每笔交易收取少量的费用，它们能够决定企业的盈亏。比如制药企业、对于买卖双方而言，人们将会发现更多的盈利模式。以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键部分，如书刊、对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，但其目的是阻止竞争者的进入，是因为它们已经被创新型的企业成功运用，而不是多管齐下。企业的盈利潜力也还远远没有被挖掘出来。反应速度一般意味 着收支平衡，如果企业可以基于基础产品建立起行业标准，这一理念并不存在，由于公司凭单位产品的销售获得收入，经营模式错误的企业拥有巨大市场占有率是一种负担，利润源自产品或服务的独特性。相对市场占有率已被产品规模所取代，还有主题公园和专卖店里。与消费者渐行渐远。从而与思科公司展开竞争，价值链中关键点的结构控制模式等。但现在，就会积重难返。

除了制药行业外，整个系统的盈利性将会受损。它不断地分拆出新的公司，通过循序渐进的专业化实现的增长可能会带来极为可观的利润。他们通过开会、这一配电盘效应降低了买 卖双方的成本 (包括财务支出和个人精力的付出) ，忠诚度高，为了赢得这些利润区域，在碳酸饮料市场中，

10. 基础产品模式

商业中最强大的一套盈利机制就是基础产品模式 (见表2) 。