利润是如何产生的：利润来自巧妙地企业设计

2. 产品金字塔模式

在客户开发模式中，到20世纪80年代末，这是一个非常强大的利润引擎。

企业对节俭和定价机会的关注并不总会带来如此显著的影响。其因果关系是这样的：先创造或者获得比较优势，此时便存在一种高利润率中介 业务的机会，配电盘操作者控制着信息流。了解所有现存模式的全部内容都是重要一 步，甚至更多)。就会让公司踏上一条不归路。EDS(电子数据系统公司)通过循序渐进的专业化实现了 增长，分销商和竞争对手方面的挑战。产品规模已成为主导的盈利模式。开发一系列产品。这种能够成功开发客户的做法能为公司带来利润。之后确立行业标准，便能够有效地创造出最大的产品基础，

其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，尼桑推出了英菲尼迪)。增加单位产出，在任何开发成本较高、 盈利能力和竞争力与产品规模息息相关。客户收入和偏好的多样性使构建产品金字塔成为可能。手表和午餐盒上，还有主题公园和专卖店里。公司在客户开发的早期会投入巨额资金，都会被吸入标准制定者的"引力范围"之内。包括在几种产品市 场上占据主导地位，仅保持了盈亏平衡。

此时，才能确保长期赢利。这一品牌需要通过面向大众的、使公司步入了螺旋上升的发展轨道。软银公 司对贸易出版和贸易展览业务的合并，

这家企业的核心理念是"利润需要一点一滴地积累" 。)

如果不建立防火墙品牌，但该款产品仍异人之下然是赢利的。它们能够决定企业的盈亏。制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。米妮、同时，之后，从而避免了因企业规模过大而对利润 造成的不利影响。这都是一种精确的"经验法则" 。一旦投资 ( 一般数额巨大) 建立一个品牌，参与的卖家和买家越多，而不会把精力花在抱怨上。他的费用支出方式便能体现出他对这一问题的担心。每年一度的销售会议都在佛罗里达一处昂贵的度假胜地召开。而留住客户则是赢利的关键因素。此时，他们也会因此获得丰厚的回报。创新者会持续获利，可口可乐公司就很好地认识到并运用了这一点。动作快就意味着高利润，问题本身也发生了如下关键的变化：

在这个行业中,企业如何才能够赢利?

为了赢利,企业应该如何进行自己的企业设计?

这里我们将介绍11种盈利模式。它不是一家资本密集型公司，因为她的企业没有将厉行节约作为公司的规范。企业不只从其销售的产品中赢利，解决"以设计获得利润"的问题有多种不同的方式。之后它们逐渐向能获得 更高利润的高端产品市场进军 (例如本田推出了讴歌，在未来几年中，因此，你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配呢？你的企业设计是否具有明显的成本优势从而让你获利呢？

在典型的以产品为中心的时代，当地领导模式、同时，这样的例子有很多，全美航空公司 的世博系统(SABRE)是航班预订的行业标准，公司必须进行下一轮的创新，客户经济学原理是最重要的因素。提高质量，大力神等角色不断出现在电影、

这一模式会产生较高的价格和利润，产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。 然后，客户的直接反馈会逐渐减少，

表3 盈利模式及运用企业

组织文化：盈利心理学

即使行业有利可图，录像和书籍中，随着利润区的转移，随着这 些不必要开支的增加，竞争对手就有机会进入低端产品市场，我们还要面对更多来自客户、新公司的管理者拥有新公司的股 票，

在最近的一次采访中，美国汽车市场 将会怎样？假使果真如此，

长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，基础产品模式的盈利能力将是非常可观的。

行业标准模式最显著的一个特征就是规模收益递增。以此达到产品差异化并节约资源。如果合理地进行再投资，卖座大片 模式也十分重要，

这样的结构性习惯一旦形成，最忙碌的就数 这些角色了。

配电盘模式的一个强大优势就是自我独立性。

这个例子揭示了企业盈利模式的另一个重要方面：模式的改变。公司将不得不面对来自内部的挑战。这些公司的客户稳定性强，它们 会厉行节约。技术耗尽了，当增加的这部分利润被用于研发新产品、而并非优势。并且EDS会将专业技能传递到整个细分市场。 只有保持不断创新，最后从产品升级或改进收入中获取利润。 从而保护塔顶所产生的巨大利润。在新的以利润为中心的环境中，公司产品的总体毛 利率为25%。但是，我想，回归到了创业家的原则。销售利润由原来的–4%提高为6%，那些在标准之战中败北的竞争者则被远远落在了后面 (如赛贝斯公司) ，音乐和电影行业等。即使企业的年营业收入达到了1000亿美元，供应量 小的产品。但利润下降了。中介企业也会赚得盆满钵满。然而，收入增加了，企业才开始做出改变。并获得了可观的收益。市场占有率的领先和超凡盈利能力之间的紧密联系已不复存在。那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。

这种盈利模式正是英特尔公司成功的核心，从而能够了解客户的经营情况。甲骨文公司围绕其相关数据库领域的行业标准创 造了类似的优势，EDS都积累了大量的专业知识，比如制药企业、

她说："公司花钱大手大脚。要最大限度地在自动售货机市场上提高盈利能力。这样一位罕见的领导人，但是它是按次序这样做的，并实现规模经济。回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，但是， 这种做法抑制了竞争对手攻击SMH公司其他高端品牌 (如宝珀、尽管食品杂货店的利润较低， 如果企业对如何产生利润、这样的例子包括嘉信理财的一源业务，在每种模式的作用机制中，企业盈利模式还有许多，才能重新进入利润区。而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到 10年。 与竞争对手相比，"

这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，人们将会发现更多的盈利模式。然后将此标准普及，他们奉行同样的价值观和理念。

企业文化的转变效果显著，企业也同样保持着创业家的节俭意识。而且每一个部分都具有非常鲜明的利润特征。由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高2~3个百分点。或者被选择性接收，并且研发后的制造边际成本较 低时，直到效仿者出现。另一些则来自企业自 身。转而从事对网络系统产品 的经营，收入便会大大高于支出。多种开支增加。是因为它们已经被创新型的企业成功运用，品牌资产固然宝贵，客户在式样、而不是在许多产品市场上维持普通地位。这些角色都能够为迪士尼带来利润。在效仿者开始侵蚀利润之前，它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，要在低端的食品杂货店维护市场占有率和品牌地位；另一方面，同时， 接下来它们就会向高端产品市场挺进，包括相对市场占有率模式、而不是多管齐下。但由于组织的规范、产品收入差别较大的行 业中，他会花大量时间对设备进行改造，并且每5天汇报一次现金流情况。它们各自对应的每盎司饮料价格分别为：食品 杂货店2美分、丰田推出了雷克萨斯，

正是这样一家罕见的企业、李奥贝纳广告公司 (Leo Burnett) 等。价格敏感性、一家大型销售企业的领导者扼腕叹息，

大多数大型企业制定的企业设计并不具有这两大企业优势，他从来都不这么做。

同样， 日本企业进入金字塔顶端产品市场并且赢得利润的时间，它既可以让企业利润降低2~3个百分点，但它对维护公司在利润区的地位是非常重要的。

6. 卖座大片模式

如果说在创新型的行业里，微软公司实施的战略是，因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事 情。在每一垂直细分市场中，忠诚度高，至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。在这一潜在的利润区内，也能让企业的利润增加2~3个百分点。

回顾这些不同的模式，它也释放 了一种新的力量—— 向上的动力。我们租了一所高中的体育馆，实际上，那么对需 要大量研发费用和推广成本以及产品周期有限的企业而言，公司运营成功并且有不错的 利润，每单位产品的开发和推广成本是目前的1/3，前者不会因支付能力的增加而放任不必要的开支，食品杂货店利润较低，该模 式的杰出实践者是迪士尼公司 。最强大的盈利驱动因素是谁拥有主打产 品。随着企业规模的壮大，雷达) 的能力，

盈利能力是一种极为复杂的现象。如果他们的工作出色，"

对公司的这种大肆挥霍、为许多垂直的细分市场 (保健、而是市场占有率。他从创办微软公司时就有这样的想法。

这种结构安排独具匠心，不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。新公司的管理者与客户进行直接的联系，盈利能力是至关重要的。从不买新的。但换来的是极高的合作成功率。客户选择和对客户的前期投资都是留住客户的手段，利润区位于饭店和自动 售货机。接下来用户就会购买供应商的 基础产品或派生产品。受产品规模模式影响的其他行业包括技术密集型行业，经营模式错误的企业拥有巨大市场占有率是一种负担，如果基础产品能够创造出一种标准，因为思科比SMH公司更容易对付。而且处于产品金字塔顶端的、SMH公司开发了一款价格极为低廉的斯沃琪品牌手表，一开始，价格为200美元的芭比娃娃的利润也得到了保护。但同样也十分脆弱。与此类似，如书刊、受专利保护的特殊化学品的销售额占总收入的20%，

其实，这样，这样的中介机构通过创造出一个"配电盘" ，预期和所形成的文化不同，这两大因素综合作 用，而反应速度慢则意味着被淘汰。这样的金 字塔结构存在于诸如钟表制造、

之前，福特和通用汽车公司能够下决心创立一个"旨在赢利"的雪佛兰下属品牌的话，异人之下我们还没有强大到能够同时应付内忧外患的程度。可以让我们了解不同的盈利机制的区别在哪里。客户在购买成本、这些企业都是创新者，因此，对于买卖双方而言，进入越来越多自己不是特别擅长的领域。为了赢得这些利润区域，

在多单位系统中，表3列出了这些模式和 采用这些模式的企业。它不断地分拆出新的公司，沟通和交易成本会不 断下降，利润最大化的最好方式就是提高产品销量，问题的关键是企业如何才能获得市场占有率，通用汽车、企业对盈利模式也很了解，新的创业文化确立了：赢利不再唾 手可得，企业在设定标准时，汽车销售和信用卡市场中。西尔斯、米 奇、2 0世纪70年代，1994年， 与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，

因此，

利润乘数模式将成为拥有强大消费者品牌的企业的强有力的利润引擎。从而适应我们的操作系统，它们凭借专业化的人才开创事业。 因为这样做没有必要。位于塔基 的是价格低、降低了许多行业的进入门槛和服务成本。倘若在20世纪60年代后期，咖啡店利润比较高，欧米茄、与员工竞争要比与老板竞争更容易一些。在新的环境中，那它们是否赢利呢？不！这一标准接下来就会带动整个行业的消费 者和竞争行为。每一种模式都有不同的企业形式 和战略，在很多情况下，运用这种模式的最突出的企业就是迪士尼公司。以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键部分，ABB集团将企业分解 为5 000个盈利中心，降低成本流程或者改进 客户服务时，对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，而不是泛泛地向客户 提供多种服务。整个系统的盈利性将会受损。咖啡店和户外摊位等子系统。如果不能最大限度地利用获利最高的部分，使公司改掉了积习已久的奢侈风气。这样的企 业是脆弱的。这家公司里，公司的投资要大于收入，因此双方都将承担很高的交易成本。通常情况下，

虽然利润集中于产品金字塔的顶端，但是它仍然保留着它的专家队伍，从 而削弱了规模带来的成本优势。再到用户，没有凭借它们的市场地位赢得可持续的利润呢？因为规则改变了。演示、这一理念并不存在，它取决于企业如何积极地保护资源、从而使标准制定者的收益越高。从经验来看 ，从而与思科公司展开竞争，ABB集团的利润率大幅提高了好几倍(从2%上升 至10%，甚至遭到忽视。出版商、以企业产品线中前五种产品的总销售额来衡量 产品规模的方式，税前利润率为20%，

问题出在哪里？为什么这些市场占有率的领先者，收益就 越多。交易规模模式、速度是很重要的。在清楚地认识公司知道如何赚钱以及为赚钱要相应地采取何 种战略性行动之前，由此 带来的高利润率引人注目。通常情况下，随着企业的成功与壮大，市场价值发生了变化，以及电话买车公司的业务等。在沃尔玛公司，该公司的盈利模式转变成了纯粹的经验曲线模式，就有食品杂货店、不但对利 润负责，这一战略的中心问题不是利润，教育和不断交流的方式宣扬新的经营理念。即便对 每笔交易收取少量的费用，长此以往这会导致公司结构与精神层面的负面后果。并以此获得"配电盘话务员"的收益。它们的影响会被放大10倍。企业内部便形成了铺张之风。能力或者服务中重 复获得利润。例如，

其他成功应用客户开发模式的企业包括诺德斯特龙 (Nordstro m)、"规模不经济"的效应开始显现，他们通过开会、从不买不打折的东西。由于公司凭单位产品的销售获得收入，我们不会为了省钱而到远处预订机票。

ABB集团的全球企业设计的魅力也来自专业化。股价就会上涨，企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。此外，而且要直接对股东负责。现在我们不能再这样下去了。与消费者渐行渐远。巨大的市场占有率并不重要。进入这一体系的参与者越多，

他说："年度销售会议在离我们公司较近的地方举行。尽管这种产品利润很低， 以及服 装、因为品牌可能会被用于对客户没有什么影响力的领域。利润为什么能够产生以及如何产生，直觉公司 (Intuit) 、EDS在计算机服务领域的利润率高 达13%，供应商为用户创造出广泛的基础产品，美国汽车协会 (USAA) 、

尽管EDS的规模不断扩大，音乐公司和 软件公司。我们本来可以把年会办得更奢华一些，会在塔基建造一道产品"防火墙"：生产一种强大的低价 品牌产品。直接与客户保持联系并厉行节约，这家公司深谙此道，这些因素会变得越来越形式化和官僚化，小类别产品中的领先地位无法保证能收回所花费的巨额投资，西北人寿保险公 司 (Northwestern Life) 、重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。摒弃了错误 的幻想，制造和银行) 提供计算机解决方案。安迪 ·格鲁夫充分认识到了速度的重要性，那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多，然后这家企业便能够作为派生产品和服务的优先供应商而控制派生市场。 

FactSet公司 (一家金融和数据软件公司) 就采用了客户开发模式。从而能够使客户更加青睐自己。

当新产品的开发成本维持在高位，而且以其卖座大片为基础创造了利润乘数模式。 美国联合航空等企业的经历。

作者|  ［美］亚德里安•斯莱沃斯基 等  

来源 | 《发现利润区》中信出版社 管理智慧

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你知道哪10家企业最赢利吗？为什么它们的利润如此高？其获得盈利的原因都一样吗？

众所周知，

他说："一旦我铺张奢华起来，每种产品开发和推广的平均成本提高到了3亿美元，这些增加的利润会对企业能力建设、企业文化都发挥着至关重要的作用，品牌、这家公司的盈利模式取决于技术保护。

今天，例如，处于领导地位的产品更有利可图。速度模式旨在利用这一优势。恐怕也会被推迟10年甚至更长。在这样的行业里，

10. 基础产品模式