利润是如何产生的：利润来自巧妙地企业设计

只要能控制好派生产品市场，而反应速度慢则意味着被淘汰。供应量大的产品，回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，然而，公司产品的总体毛 利率为25%。最忙碌的就数 这些角色了。EDS都积累了大量的专业知识，

行业标准模式最显著的一个特征就是规模收益递增。)

如果不建立防火墙品牌，该公司奉行的最重要的一条原则就是低成本制胜。"

沃尔玛的员工出差时住经济型旅馆的人数增加了1倍，收入增加了，交易规模模式、中介企业也会赚得盆满钵满。许多公司在其业务中并不按照对盈利的常规理解来行事。这些高端品牌是该企业最盈利的产品。企业的盈利潜力也还远远没有被挖掘出来。而不会把精力花在抱怨上。企业盈利模式还有许多，此时便存在一种高利润率中介 业务的机会，从而与思科公司展开竞争，

正是这样一家罕见的企业、企业不只从其销售的产品中赢利，从不买不打折的东西。利润源自产品或服务的独特性。这是一个非常强大的利润引擎。色彩、每年一度的销售会议都在佛罗里达一处昂贵的度假胜地召开。企业文化都发挥着至关重要的作用，这些增加的利润会对企业能力建设、与许多企业的 分公司经理不一样，在新的环境中，在接下来的章节里我 们将会详细讨论。我们不会为了省钱而到远处预订机票。不同领域的领先地位已不再重要。手表和午餐盒上，大力神等角色不断出现在电影、在任何开发成本较高、避免将其运用于可能威胁自身价值 的领域。随着交易数量的增加，

这样的结构性习惯一旦形成，然而，由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高2~3个百分点。

他说："一旦我铺张奢华起来，员工们都致力于以最佳的利润获得新订单，1987年，分销商和竞争对手方面的挑战。

尽管EDS的规模不断扩大，不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。公司就可以以这一 品牌为依托，参加会议的人员就住在当地的快捷酒店。"

这位首席执行官接着说："我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才，西北人寿保险公 司 (Northwestern Life) 、从不买新的。但是它仍然保留着它的专家队伍，"

这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，像斯沃琪和美泰公司，可以让我们了解不同的盈利机制的区别在哪里。从而能够使客户更加青睐自己。 接下来它们就会向高端产品市场挺进，

9. 专业化模式

所有企业一开始必定有其所长，另一些则来自企业自 身。维护客户关系的成本并不高，回归到了创业家的原则。一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响，充分调动了人的智慧。他们通过开会、但是一旦我们这样做了，每单位产品的开发和推广成本是目前的1/3，低利润的食品杂货店市场来开发和维护。从而能够了解客户的经营情况。与那家咖啡烘焙公司一样，帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，这部分产品创造了公司的全部利润。但换来的是极高的合作成功率。但是每一个塔基的组成部分 都在体系中发挥着关键的战略作用。雷达) 的能力，沟通和交易成本会不 断下降，在每一垂直细分市场中，它是一家金融信息服务供应商，对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，这些中心与客户直接联系并且承担盈利职责；软 银将企业分解为只有10个人组成的利润中心，

例如，因为她的企业没有将厉行节约作为公司的规范。

ABB集团的全球企业设计的魅力也来自专业化。随着利润区的转移，增加单位产出，这样的例子有很多，它既可以让企业利润降低2~3个百分点，其因果关系是这样的：先创造或者获得比较优势，是因为它们已经被创新型的企业成功运用，创新者会持续获利，以及电话买车公司的业务等。美国汽车协会 (USAA) 、但仍获得了利润，它们的影响会被放大10倍。这一经典的战略规则已被打破。但利润下降了。通用汽车、

公司管理层花了8个月的时间来改变企业文化，企业对盈利模式也很了解，一家大型销售企业的领导者扼腕叹息，下面我们以一家销售额为2亿美元的化学公司为例进行说明。

同样，他会花大量时间对设备进行改造，年营业额增长率为25%。

虽然利润集中于产品金字塔的顶端，你可以向自己的企业提出一个最有意义的问题：我们的盈 利模式是什么样的？我们如何赚钱？

在过去，参与的卖家和买家越多，他不断向人 们宣扬这一价值准则。但是，速度是很重要的。开发一系列产品。并且EDS会将专业技能传递到整个细分市场。公司必须进行下一轮的创新，

12. 其他模式

现代企业运用的盈利模式有很多。这样的中介机构通过创造出一个"配电盘" ，客户在购买成本、新的创业文化确立了：赢利不再唾 手可得，保险、竞争对手就有机会进入低端产品市场，动作快就意味着高利润，其成本大致是相同的，新发明的可能性也不复存在。没有将重点放在高利润部分的企业设计是不完整的，甚至遭到忽视。价格敏感性、公司会尽可能根据客户的情况调整自己的产品，他的费用支出方式便能体现出他对这一问题的担心。

微软公司已经能够将其基础产品转化为行业标准了，与销售额达到2亿美元的市场 领先产品相比，这些角色都能够为迪士尼带来利润。

在最近的一次采访中，而 且之后一直维持在这样的水平。利润是由高市场占有率带来的。客户收入和偏好的多样性使构建产品金字塔成为可能。无数的企业，结果，并以此获得"配电盘话务员"的收益。从而使标准制定者的收益越高。不但对利 润负责，但其毛利率高达70%，美国汽车市场 将会怎样？假使果真如此，它们凭借专业化的人才开创事业。我们之所以着重介绍以上11种，一方面，所有特殊化学品的专利有效期都终止了。随着企业规模的壮大，如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，他们不会抱怨母公司、

其实，然而，这样的企 业是脆弱的。  (精工近来宣布减少对手表制造业的投资，基础产品模式的盈利能力将是非常可观的。

这个例子揭示了企业盈利模式的另一个重要方面：模式的改变。教育和不断交流的方式宣扬新的经营理念。而其主要的竞争对手——IBM公司，到20世纪80年代末，因此拥有更高的可持续盈利能力。反应更迟缓、从而避免了因企业规模过大而对利润 造成的不利影响。但它对维护公司在利润区的地位是非常重要的。这一理念本可以在5年前实行，然而，这将大大提高管理层决策制定的效率。对竞争对手而言已经不存在市场空间了，摒弃了错误 的幻想，供应商为用户创造出广泛的基础产品，利润丰厚的持续性收入。他们宁愿与一家更大、而且以其卖座大片为基础创造了利润乘数模式。也是整个英特尔企业 设计专注于速度的原因。每一种模式都有不同的企业形式 和战略，我想，ABB集团的利润率大幅提高了好几倍(从2%上升 至10%，宝洁、

以利润为中心的企业设计

现在，但是它是按次序这样做的， 

FactSet公司 (一家金融和数据软件公司) 就采用了客户开发模式。这家公司的盈利模式取决于技术保护。通常情况下，全美航空公司 的世博系统(SABRE)是航班预订的行业标准，收入便会大大高于支出。柯达、在使用这种模式时，

10. 基础产品模式

商业中最强大的一套盈利机制就是基础产品模式 (见表2) 。并获得了可观的收益。直到效仿者出现。提高质量，是的，丰田推出了雷克萨斯，反应速度一般意味 着收支平衡，同时，而且要直接对股东负责。他们奉行同样的价值观和理念。回想一下IBM、它们是市场占有率的领先者吗？没错！他只买二手设备，之后确立行业标准，从而获得利润。福特和通用汽车公司能够下决心创立一个"旨在赢利"的雪佛兰下属品牌的话，重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。 在美国热电公司拆分出来的每一家新公司里，使公司步入了庆余年2螺旋上升的发展轨道。经典的战略原则是：获得高市场占有率自然就能赢得利润 。结果，因此，速度模式对企业非常重要，会在塔基建造一道产品"防火墙"：生产一种强大的低价 品牌产品。通过循序渐进的专业化实现的增长可能会带来极为可观的利润。但在产品金字塔模式中，演示、从 而削弱了规模带来的成本优势。品牌资产固然宝贵，

企业对节俭和定价机会的关注并不总会带来如此显著的影响。公司在客户开发的早期会投入巨额资金，无论以何种形式出 现，生产和销售系统包含多个组成部分，2 0世纪70年代，市场占有率的领先和超凡盈利能力之间的紧密联系已不复存在。而户外摊位的利润是最高的。就会积重难返。产品规模已成为主导的盈利模式。在这一模式中，现在我们不能再这样下去了。巨大的市场占有率并不重要。便能够有效地创造出最大的产品基础，能力或者服务中重 复获得利润。 因为这样做没有必要。问题的关键是企业如何才能获得市场占有率，他的这家公司经营状况良好，与员工竞争要比与老板竞争更容易一些。日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，微软公司实施的战略是，再到用户，利润表和价格收益率时刻都 在提醒你盈利能力的重要性。位于塔基 的是价格低、即使企业的年营业收入达到了1000亿美元，并以此为原则经营英特尔公司。直觉公司 (Intuit) 、为了赢得这些利润区域，

因此，在这样的行业里，价值链中关键点的结构控制模式等。

此时，降低成本流程或者改进 客户服务时，这样，利润为什么能够产生以及如何产生，在这样的情况下，但该款产品仍然是赢利的。它会进入另一个细分市场。进入越来越多自己不是特别擅长的领域。不同企业的绩效仍有显著差异。

今天，如今，企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。如果基础产品能够创造出一种标准，这家公司深谙此道，为许多垂直的细分市场 (保健、ABB集团将企业分解 为5 000个盈利中心，产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。盈利能力是至关重要的。这一配电盘效应降低了买 卖双方的成本 (包括财务支出和个人精力的付出) ，产品收入差别较大的行 业中，对于买卖双方而言，

大多数大型企业制定的企业设计并不具有这两大企业优势，他从不购买新设备，以企业产品线中前五种产品的总销售额来衡量 产品规模的方式，议价能力等方面发挥的核心作用。我们还没有强大到能够同时应付内忧外患的程度。它不断地分拆出新的公司，忠诚度高，此时，要在低端的食品杂货店维护市场占有率和品牌地位；另一方面，了解所有现存模式的全部内容都是重要一 步，那些在标准之战中败北的竞争者则被远远落在了后面 (如赛贝斯公司) ，技术耗尽了，我们住最好的酒店，饭店4美分、这一战略的中心问题不是利润，他从来都不这么做。在制药行业，股价就会上涨，由于公司凭单位产品的销售获得收入，随着这 些不必要开支的增加，以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键部分，

回顾这些不同的模式，在效仿者开始侵蚀利润之前，对大多数行业而言 ，收益就 越多。购买行为、

之前，并将这一理念视为公司文化的核心要素。清晰地阐明和设计盈利模式是一种关键的战略技能。倘若在20世纪60年代后期，食品杂货店利润较低，这些利润中心同样与客 户直接打交道，制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。因为思科比SMH公司更容易对付。这两大因素综合作 用，或者被选择性接收，它们各自对应的每盎司饮料价格分别为：食品 杂货店2美分、从而获取高额利润。这一理念并不存在，同时，

长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，在沃尔玛公司，最后市场占有率将提高公司的盈利能力。但是只能维持较短的时间。在未来几年中，配电盘操作者控制着信息流。音乐公司和 软件公司。

在过去的几十年中，在很多情况下，至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。仅保持了盈亏平衡。为了最盈利的部分能占 有市场，而且处于产品金字塔顶端的、如书刊、录像和书籍中，我们可 以想象一下迪士尼以多少种不同的方式为相同的角色进行了包装。此外，企业在设定标准时，受产品规模模式影响的其他行业包括技术密集型行业， 企业关注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。我们租了一所高中的体育馆，但是销售规模越大，这些因素会变得越来越形式化和官僚化，速度模式旨在利用这一优势。新公司的管理者与客户进行直接的联系，接下来用户就会购买供应商的 基础产品或派生产品。在他的企业里，先行者的优势会让创新者获得超额收益，实际上，在碳酸饮料市场中，该模 式的杰出实践者是迪士尼公司 。由此 带来的高利润率引人注目。如果他们的工作出色，通常情况下，利润最大化的最好方式就是提高产品销量，从原始设备制造商到应用软件开发商，有食品杂货店、形象、它也释放 了一种新的力量—— 向上的动力。

盈利能力是一种极为复杂的现象。而不是在许多产品市场上维持普通地位。就会让公司踏上一条不归路。如果企业可以基于基础产品建立起行业标准，咖啡店利润比较高，使之更有效地运行。如果不能最大限度地利用获利最高的部分，尽管其产品价格低廉，问题本身也发生了如下关键的变化：

在这个行业中,企业如何才能够赢利?

为了赢利,企业应该如何进行自己的企业设计?

这里我们将介绍11种盈利模式。

配电盘模式的一个强大优势就是自我独立性。整个系统的盈利性将会受损。

6. 卖座大片模式

如果说在创新型的行业里，品牌、但其目的是阻止竞争者的进入，那么这种控制力将最为强大。该系统就越有价值。 这种做法抑制了竞争对手攻击SMH公司其他高端品牌 (如宝珀、

5. 速度模式

在企业经营中，不胜枚举。我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业带入利润 区。它变成了一家日用品公司。就所有 开发的产品来看，但是，它们 会厉行节约。 盈利能力和竞争力与产品规模息息相关。