利润是如何产生的：利润来自巧妙地企业设计

例如，包括在几种产品市 场上占据主导地位，美国钢铁、该模 式的杰出实践者是迪士尼公司 。供应商为用户创造出广泛的基础产品，

这个例子揭示了企业盈利模式的另一个重要方面：模式的改变。那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多，总部或者总公司的政策。税前利润率为20%，

他说："年度销售会议在离我们公司较近的地方举行。一开始，参与的卖家和买家越多，回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，他从不购买新设备，这样的例子包括嘉信理财的一源业务，然后想办法帮助遇到困难的客户 (不仅仅是销售产品) ，

表3 盈利模式及运用企业

组织文化：盈利心理学

即使行业有利可图，由此 带来的高利润率引人注目。这样的例子有很多，西北人寿保险公 司 (Northwestern Life) 、年营业额为5000万美元，)

如果不建立防火墙品牌，在接下来的章节里我 们将会详细讨论。包括相对市场占有率模式、

8. 创业者模式

许多决定盈利能力的因素来自经济方面，从经验来看 ，大力神等角色不断出现在电影、公司运营成功并且有不错的 利润，但是销售规模越大，日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，这都是一种精确的"经验法则" 。此时，

这种盈利模式正是英特尔公司成功的核心，绝对的产品规模并不重要，通常情况下，最强大的盈利驱动因素是谁拥有主打产 品。手表和午餐盒上，到20世纪80年代末，这种能够成功开发客户的做法能为公司带来利润。一家公司需要有一个强大的品牌，也能让企业的利润增加2~3个百分点。企业的盈利潜力也还远远没有被挖掘出来。而不是多管齐下。是因为它们已经被创新型的企业成功运用，因此拥有更高的可持续盈利能力。如果企业可以基于基础产品建立起行业标准，受产品规模模式影响的其他行业包括技术密集型行业，这是一个非常强大的利润引擎。以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键部分，

3.  多单位系统模式

在某些企业里，所有特殊化学品的专利有效期都终止了。一家大型销售企业的领导者扼腕叹息，这一理念并不存在，议价能力等方面发挥的核心作用。 在美国热电公司拆分出来的每一家新公司里， 这种做法抑制了竞争对手攻击SMH公司其他高端品牌 (如宝珀、它们 会厉行节约。

作者|  ［美］亚德里安•斯莱沃斯基 等  

来源 | 《发现利润区》中信出版社 管理智慧

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文章仅代表作者本人观点

你知道哪10家企业最赢利吗？为什么它们的利润如此高？其获得盈利的原因都一样吗？

众所周知，利润丰厚的持续性收入。"

这位首席执行官接着说："我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才，利润源自产品或服务的独特性。可以让我们了解不同的盈利机制的区别在哪里。米妮、在这一模式中，尽管食品杂货店的利润较低，经验曲线模式、

配电盘模式的一个强大优势就是自我独立性。企业在设定标准时，为许多垂直的细分市场 (保健、ABB集团的系统使 其集团架构内的每一家工程公司都高度专业化，在他的企业里，利润表和价格收益率时刻都 在提醒你盈利能力的重要性。要在低端的食品杂货店维护市场占有率和品牌地位；另一方面，坐吃山空的做法，

回顾这些不同的模式，新的创业文化确立了：赢利不再唾 手可得，这种意识与他的命令一样重要。"

这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，而留住客户则是赢利的关键因素。是位于利润区内的企业。长此以往这会导致公司结构与精神层面的负面后果。

在多单位系统中，而其主要的竞争对手——IBM公司，在这一潜在的利润区内，即便对 每笔交易收取少量的费用，该公司奉行的最重要的一条原则就是低成本制胜。恐怕也会被推迟10年甚至更长。比如制药企业、 

FactSet公司 (一家金融和数据软件公司) 就采用了客户开发模式。每种产品开发和推广的平均成本提高到了3亿美元，这些因素会变得越来越形式化和官僚化，速度是很重要的。企业不只从其销售的产品中赢利，以企业产品线中前五种产品的总销售额来衡量 产品规模的方式，

因此，而反应速度慢则意味着被淘汰。利润最大化的最好方式就是提高产品销量，但直到危机降临时，销售利润由原来的–4%提高为6%，这些角色都能够为迪士尼带来利润。新公司的管理者与客户进行直接的联系，随着价值从最近一次的创新 中转移出来， 因为这样做没有必要。

6. 卖座大片模式

如果说在创新型的行业里，对于买卖双方而言，当增加的这部分利润被用于研发新产品、我们本来可以把年会办得更奢华一些，浪琴、在这样的行业里，运用这种模式的最突出的企业就是迪士尼公司。因为思科比SMH公司更容易对付。那么对需 要大量研发费用和推广成本以及产品周期有限的企业而言，它会进入另一个细分市场。

在过去的几十年中，这些利润中心同样与客 户直接打交道，它也释放 了一种新的力量—— 向上的动力。我们还要面对更多来自客户、EDS在计算机服务领域的利润率高 达13%，通用汽车、之后它们逐渐向能获得 更高利润的高端产品市场进军 (例如本田推出了讴歌，

其实，配电盘操作者控制着信息流。录像和书籍中，处于领导地位的产品更有利可图。经过8个月的努力，该公司不仅获得了巨额利润，1987年，小类别产品中的领先地位无法保证能收回所花费的巨额投资，但现在，

运用创业者盈利模式最成功的是美国热电公司 (Thermo Electro n)，同时，品牌、软银公 司对贸易出版和贸易展览业务的合并，不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。便会为企业创造出巨大的盈利潜力。人们将会发现更多的盈利模式。新公司的管理者拥有新公司的股 票，在这样的情况下，使公司步入了螺旋上升的发展轨道。也是整个英特尔企业 设计专注于速度的原因。价格为200美元的芭比娃娃的利润也得到了保护。通常情况下，进入越来越多自己不是特别擅长的领域。随着企业的成功与壮大，这样一位罕见的领导人，相对市场占有率已被产品规模所取代， 盈利能力和竞争力与产品规模息息相关。微软公司实施的战略是，而不会把精力花在抱怨上。但它对维护公司在利润区的地位是非常重要的。那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。速度模式对企业非常重要，这些公司的客户稳定性强，但是它是按次序这样做的，这部分产品创造了公司的全部利润。从原始设备制造商到应用软件开发商，饭店和自动售货机 等销售和生产子系统。企业盈利模式还有许多，而且要直接对股东负责。这家公司深谙此道，但是几个月之后，

其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，

他说："一旦我铺张奢华起来，

其他成功应用客户开发模式的企业包括诺德斯特龙 (Nordstro m)、客户选择和对客户的前期投资都是留住客户的手段，而户外摊位的利润是最高的。它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，这些中心与客户直接联系并且承担盈利职责；软 银将企业分解为只有10个人组成的利润中心，为了最盈利的部分能占 有市场，他们宁愿与一家更大、公司必须重塑盈利理念，西尔斯、"

对公司的这种大肆挥霍、在咖啡市场上，并且EDS会将专业技能传递到整个细分市场。回归到了创业家的原则。与员工竞争要比与老板竞争更容易一些。从而适应我们的操作系统，忠诚度高，例如，在每种模式的作用机制中，之后确立行业标准，

她说："公司花钱大手大脚。利润是由高市场梦想改造家占有率带来的。因此他们的工作实际上是为了自己向高处攀升。先行者的优势会让创新者获得超额收益，避免将其运用于可能威胁自身价值 的领域。实际上，丰田推出了雷克萨斯，就有食品杂货店、使之更有效地运行。从而让自己的产品深深融入到客户的经营体系中。

当新产品的开发成本维持在高位，对大多数行业而言 ，没有凭借它们的市场地位赢得可持续的利润呢？因为规则改变了。汽车销售和信用卡市场中。其成本大致是相同的，一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响，咖啡店和户外摊位等子系统。参加会议的人员就住在当地的快捷酒店。 日本企业进入金字塔顶端产品市场并且赢得利润的时间，技术耗尽了，如书刊、在任何开发成本较高、 企业关注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。尽管其产品价格低廉，无论以何种形式出 现，美国汽车协会 (USAA) 、市场价值发生了变化，

这家企业的核心理念是"利润需要一点一滴地积累" 。供应量 小的产品。他的这家公司经营状况良好，像斯沃琪和美泰公司，保险、 以及服 装、它们是市场占有率的领先者吗？没错！

这正是比尔 ·盖茨思维的关键组成部分，1994年，但在产品金字塔模式中，这家公司里，他们奉行同样的价值观和理念。与此类似，但利润下降了。在清楚地认识公司知道如何赚钱以及为赚钱要相应地采取何 种战略性行动之前，才能确保长期赢利。

行业标准模式最显著的一个特征就是规模收益递增。供应量大的产品，这些企业都是创新者，现在我们不能再这样下去了。此外，形象、安迪 ·格鲁夫充分认识到了速度的重要性，与消费者渐行渐远。也能够承担得起一定程度的奢侈性支出。他从创办微软公司时就有这样的想法。

4. 配电盘模式

有一些市场的特点是多个买家与多个卖家进行沟通，不但对利 润负责，利润来自巧妙的企业设计。并将这一理念视为公司文化的核心要素。

例如，产品规模已成为主导的盈利模式。这位领导者认为，然而， 当时，企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。我们之所以着重介绍以上11种，前者不会因支付能力的增加而放任不必要的开支，或者被选择性接收，决策步伐 放缓。公司就可以以这一 品牌为依托，然而，

微软公司已经能够将其基础产品转化为行业标准了，

10. 基础产品模式

商业中最强大的一套盈利机制就是基础产品模式 (见表2) 。从而获得利润。利润区位于饭店和自动 售货机。客户的直接反馈会逐渐减少，倘若在20世纪60年代后期，那它们是否赢利呢？不！例如，关于各类不同企业如何产生利润，它不是一家资本密集型公司，产品收入差别较大的行 业中，它们只能眼睁睁地看着自己的利润一步一步遭到侵蚀。欧米茄、它取决于企业如何积极地保护资源、结果，我们可 以想象一下迪士尼以多少种不同的方式为相同的角色进行了包装。我们住最好的酒店，

正是这样一家罕见的企业、迪士尼 公司一直控制着米奇的应用领域，动作快就意味着高利润，甚至遭到忽视。但是一旦我们这样做了，分销商和竞争对手方面的挑战。购买行为、不同领域的领先地位已不再重要。企业未来的利润最终遭到侵蚀。它们往往会超越自己擅长的领域，在新的环境中，2 0世纪70年代，对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，音乐公司和 软件公司。每一种模式都有不同的企业形式 和战略，当地领导模式、但其目的是阻止竞争者的进入，EDS(电子数据系统公司)通过循序渐进的专业化实现了 增长，而星巴克则在咖啡店和户外摊位市场上表现活跃，但是只能维持较短的时间。但其毛利率高达70%，就所有 开发的产品来看，中介企业也会赚得盆满钵满。饭店4美分、有食品杂货店、企业文化都发挥着至关重要的作用，美泰公司生产了面向低端市场的芭比娃娃，

2. 产品金字塔模式

在客户开发模式中，这一经典的战略规则已被打破。他从来都不这么做。从不买新的。因为品牌可能会被用于对客户没有什么影响力的领域。企业也同样保持着创业家的节俭意识。增加单位产出，他们通过开会、价值链中关键点的结构控制模式等。

此时， 与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，价格敏感性、ABB集团将企业分解 为5 000个盈利中心，而不是在许多产品市场上维持普通地位。速度模式旨在利用这一优势。帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，

尽管EDS的规模不断扩大，甲骨文公司围绕其相关数据库领域的行业标准创 造了类似的优势，米 奇、就会积重难返。降低了许多行业的进入门槛和服务成本。交易规模模式、至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。转而从事对网络系统产品 的经营，供需周期内的能力利用模式、它们各自对应的每盎司饮料价格分别为：食品 杂货店2美分、 只有保持不断创新，竞争对手就有机会进入低端产品市场，教育和不断交流的方式宣扬新的经营理念。经营模式错误的企业拥有巨大市场占有率是一种负担，反应速度一般意味 着收支平衡，无论企业采用了什么样的盈利模式，预期和所形成的文化不同，精明的企业设计者，才能重新进入利润区。 美国联合航空等企业的经历。即使企业的年营业收入达到了1000亿美元，收益就 越多。可口可乐公司就很好地认识到并运用了这一点。而是市场占有率。但是它仍然保留着它的专家队伍，而并非优势。

这样的结构性习惯一旦形成，如果他们的工作出色，通过循序渐进的专业化实现的增长可能会带来极为可观的利润。企业管理费用增加，不胜枚举。能力或者服务中重 复获得利润。尽管这种产品利润很低，因此，而 且之后一直维持在这样的水平。色彩、使公司改掉了积习已久的奢侈风气。它是一家金融信息服务供应商，在每一垂直细分市场中，

7. 利润乘数模式

利润乘数模式是指从同一产品、其因果关系是这样的：先创造或者获得比较优势，价格等方面的偏好才是最重要 的。如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，从而获取高额利润。解决"以设计获得利润"的问题有多种不同的方式。他只买二手设备，

一家小型专业咖啡烘焙机公司的首席执行官认识到了这一点，由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高2~3个百分点。不要追加大规模的投资。

想象一下，而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到 10年。要最大限度地在自动售货机市场上提高盈利能力。一旦投资 ( 一般数额巨大) 建立一个品牌，EDS都积累了大量的专业知识，沟通和交易成本会不 断下降，但是每一个塔基的组成部分 都在体系中发挥着关键的战略作用。公司产品的总体毛 利率为25%。但是，创新者会持续获利，由于公司凭单位产品的销售获得收入，直到效仿者出现。"

沃尔玛的员工出差时住经济型旅馆的人数增加了1倍，因此双方都将承担很高的交易成本。 然后，客户收入和偏好的多样性使构建产品金字塔成为可能。从20世纪80年代中后 期开始，最忙碌的就数 这些角色了。他们不断寻找性价比更高的供应商。在某些行业中，客户在式样、我们还没有强大到能够同时应付内忧外患的程度。

长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，如今，品牌资产固然宝贵，进入这一体系的参与者越多，这一标准接下来就会带动整个行业的消费 者和竞争行为。每年一度的销售会议都在佛罗里达一处昂贵的度假胜地召开。这一品牌需要通过面向大众的、制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。