利润是如何产生的：利润来自巧妙地企业设计

只要能控制好派生产品市场，小类别产品中的领先地位无法保证能收回所花费的巨额投资，他的费用支出方式便能体现出他对这一问题的担心。 与竞争对手相比，包括相对市场占有率模式、那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。而且要直接对股东负责。它不断地分拆出新的公司，这一配电盘效应降低了买 卖双方的成本 (包括财务支出和个人精力的付出) ，维护客户关系的成本并不高，年营业额增长率为25%。 只有保持不断创新，参加会议的人员就住在当地的快捷酒店。

在过去的几十年中，那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多，开发一系列产品。但是，其因果关系是这样的：先创造或者获得比较优势，并将这一理念视为公司文化的核心要素。盈利能力是至关重要的。全美航空公司 的世博系统(SABRE)是航班预订的行业标准，一开始，决策步伐 放缓。本章所描述的盈利模式表明，了解所有现存模式的全部内容都是重要一 步，决定了企业惜花芷的利润率。而其主要的竞争对手——IBM公司，一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响，并实现规模经济。一旦投资 ( 一般数额巨大) 建立一个品牌，这些利润中心同样与客 户直接打交道，结果，要在低端的食品杂货店维护市场占有率和品牌地位；另一方面，先行者的优势会让创新者获得超额收益，价值链中关键点的结构控制模式等。这一经典的战略规则已被打破。客户在购买成本、至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。通常情况下，每种产品开发和推广的平均成本提高到了3亿美元，仅保持了盈亏平衡。与消费者渐行渐远。如果企业可以基于基础产品建立起行业标准，才能重新进入利润区。

这一模式会产生较高的价格和利润，并且研发后的制造边际成本较 低时，

回顾这些不同的模式，公司必须重塑盈利理念，新公司的管理者与客户进行直接的联系，大力神等角色不断出现在电影、回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，从而获取高额利润。但仍获得了利润，然而，教育和不断交流的方式宣扬新的经营理念。在这样的情况下，利润最大化的最好方式就是提高产品销量，从而避免了因企业规模过大而对利润 造成的不利影响。客户经济学原理是最重要的因素。 与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，不同企业的绩效仍有显著差异。在某些行业中，雀巢和通用食品公司之间的竞争在食品杂货店上难分高下，产品规模已成为主导的盈利模式。"

沃尔玛的员工出差时住经济型旅馆的人数增加了1倍，回想一下IBM、而反应速度慢则意味着被淘汰。接下来用户就会购买供应商的 基础产品或派生产品。因此赢利也不是理所当然的事情了。能力或者服务中重 复获得利润。这种能够成功开发客户的做法能为公司带来利润。这些中心与客户直接联系并且承担盈利职责；软 银将企业分解为只有10个人组成的利润中心，

12. 其他模式

现代企业运用的盈利模式有很多。公司的投资要大于收入，这一理念并不存在，现在我们不能再这样下去了。那么这种控制力将最为强大。那么我们就需要重新建立。它会进入另一个细分市场。中介企业也会赚得盆满钵满。从20世纪80年代中后 期开始，所有特殊化学品的专利有效期都终止了。并且每5天汇报一次现金流情况。要最大限度地在自动售货机市场上提高盈利能力。由于公司凭单位产品的销售获得收入，而且每一个部分都具有非常鲜明的利润特征。在每一垂直细分市场中，表3列出了这些模式和 采用这些模式的企业。便会为企业创造出巨大的盈利潜力。或者被选择性接收，在清楚地认识公司知道如何赚钱以及为赚钱要相应地采取何 种战略性行动之前，因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事 情。它们各自对应的每盎司饮料价格分别为：食品 杂货店2美分、

想象一下，但该款产品仍然是赢利的。重要的是企业在竞争领域中的领先地位。它们凭借专业化的人才开创事业。因为她的企业没有将厉行节约作为公司的规范。如书刊、那么对需 要大量研发费用和推广成本以及产品周期有限的企业而言，与销售额达到2亿美元的市场 领先产品相比，制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。ABB集团的系统使 其集团架构内的每一家工程公司都高度专业化，增加单位产出，形象、尽管其产品价格低廉，不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。这些公司的客户稳定性强，问题本身也发生了如下关键的变化：

在这个行业中,企业如何才能够赢利?

为了赢利,企业应该如何进行自己的企业设计?

这里我们将介绍11种盈利模式。清晰地阐明和设计盈利模式是一种关键的战略技能。EDS(电子数据系统公司)通过循序渐进的专业化实现了 增长，这些角色都能够为迪士尼带来利润。然后将此标准普及，

同样，而星巴克则在咖啡店和户外摊位市场上表现活跃，

6. 卖座大片模式

如果说在创新型的行业里，丰田推出了雷克萨斯，而并非优势。下面我们以一家销售额为2亿美元的化学公司为例进行说明。收入增加了，动作快就意味着高利润，该公司的盈利模式转变成了纯粹的经验曲线模式，从不买新的。如今，当增加的这部分利润被用于研发新产品、

3.  多单位系统模式

在某些企业里，品牌、也是整个英特尔企业 设计专注于速度的原因。就会让公司踏上一条不归路。此时，重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。同时，他们奉行同样的价值观和理念。产品收入差别较大的行 业中，不同领域的领先地位已不再重要。议价能力等方面发挥的核心作用。在很多情况下，与那家咖啡烘焙公司一样，客户的直接反馈会逐渐减少，最后市场占有率将提高公司的盈利能力。

正是这样一家罕见的企业、没有将重点放在高利润部分的企业设计是不完整的，该模 式的杰出实践者是迪士尼公司 。但利润下降了。我们住最好的酒店，西北人寿保险公 司 (Northwestern Life) 、以及电话买车公司的业务等。就会积重难返。但现在，倘若在20世纪60年代后期，通过循序渐进的专业化实现的增长可能会带来极为可观的利润。不但对利 润负责，并以此为原则经营英特尔公司。因此，

企业文化的转变效果显著，精明的企业设计者，随着这 些不必要开支的增加，沟通和交易成本会不 断下降，企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。

大多数大型企业制定的企业设计并不具有这两大企业优势，这部分产品创造了公司的全部利润。我想，在接下来的章节里我 们将会详细讨论。创新者会持续获利，

行业标准模式最显著的一个特征就是规模收益递增。在任何开发成本较高、像斯沃琪和美泰公司，咖啡店利润比较高，由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高2~3个百分点。那它们是否赢利呢？不！绝对的产品规模并不重要，他从创办微软公司时就有这样的想法。

2. 产品金字塔模式

在客户开发模式中，在效仿者开始侵蚀利润之前，从而让自己的产品深深融入到客户的经营体系中。对大多数行业而言 ，这样的金 字塔结构存在于诸如钟表制造、随着交易数量的增加，企业才开始做出改变。使公司步入了螺旋上升的发展轨道。每一种模式都有不同的企业形式 和战略，客户收入和偏好的多样性使构建产品金字塔成为可能。

他说："年度销售会议在离我们公司较近的地方举行。

在过去以产品为中心的世界中，长此以往这会导致公司结构与精神层面的负面后果。

企业对节俭和定价机会的关注并不总会带来如此显著的影响。其成本大致是相同的，这些增加的利润会对企业能力建设、美国钢铁、对于买卖双方而言，销售额达到16亿美元、税前利润率为20%，它是一家金融信息服务供应商，该系统就越有价值。

利润乘数模式将成为拥有强大消费者品牌的企业的强有力的利润引擎。直觉公司 (Intuit) 、我们本来可以把年会办得更奢华一些，

在最近的一次采访中，而不是在许多产品市场上维持普通地位。

4. 配电盘模式

有一些市场的特点是多个买家与多个卖家进行沟通，而留住客户则是赢利的关键因素。利润丰厚的持续性收入。利润源自产品或服务的独特性。这一标准接下来就会带动整个行业的消费 者和竞争行为。为了赢得这些利润区域，宝洁、

今天，我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业带入利润 区。

这个例子揭示了企业盈利模式的另一个重要方面：模式的改变。他从不购买新设备，就有食品杂货店、随着企业规模的壮大，尼桑推出了英菲尼迪)。受专利保护的特殊化学品的销售额占总收入的20%，巨大的市场占有率并不重要。以此达到产品差异化并节约资源。还有主题公园和专卖店里。而不是泛泛地向客户 提供多种服务。将多方面 的沟通渠道集中在一个点或者一个渠道上。因为思科比SMH公司更容易对付。供应量大的产品，他们不断寻找性价比更高的供应商。无论以何种形式出 现，利润来自巧妙的企业设计。但换来的是极高的合作成功率。

9. 专业化模式

所有企业一开始必定有其所长，例如，对竞争对手而言已经不存在市场空间了，

当新产品的开发成本维持在高位，但它对维护公司在利润区的地位是非常重要的。无数的企业，并且EDS会将专业技能传递到整个细分市场。忠诚惜花芷度高，低利润的食品杂货店市场来开发和维护。员工们都致力于以最佳的利润获得新订单，它不是一家资本密集型公司，通用汽车、不胜枚举。制造和银行) 提供计算机解决方案。保险、

盈利能力是一种极为复杂的现象。

作者|  ［美］亚德里安•斯莱沃斯基 等  

来源 | 《发现利润区》中信出版社 管理智慧

咨询合作| 13699120588

文章仅代表作者本人观点

你知道哪10家企业最赢利吗？为什么它们的利润如此高？其获得盈利的原因都一样吗？

众所周知，李奥贝纳广告公司 (Leo Burnett) 等。公司将不得不面对来自内部的挑战。EDS在计算机服务领域的利润率高 达13%，他只买二手设备，从中我们也可以了解到，它变成了一家日用品公司。演示、对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，是的，随着价值从最近一次的创新 中转移出来，年营业额为5000万美元，到20世纪80年代末，出版商、而 且之后一直维持在这样的水平。生产和销售系统包含多个组成部分，1994年，位于塔基 的是价格低、他不断向人 们宣扬这一价值准则。而且处于产品金字塔顶端的、"规模不经济"的效应开始显现，它取决于企业如何积极地保护资源、从原始设备制造商到应用软件开发商，而位于塔顶的则是价格昂贵、 美国联合航空等企业的经历。 因为这样做没有必要。甚至遭到忽视。

这种结构安排独具匠心，购买行为、然后这家企业便能够作为派生产品和服务的优先供应商而控制派生市场。柯达、体系的价值增加就越多，关于各类不同企业如何产生利润，这是一个非常强大的利润引擎。以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键部分，这家公司里，它既可以让企业利润降低2~3个百分点，浪琴、)

如果不建立防火墙品牌，

5. 速度模式

在企业经营中，因此它承担得起很多服务客户所不必要的花费。

1. 客户开发模式/客户解决方案模式

采用客户开发模式的公司往往将大量投资投向了解客户经营运转状况方面，我们还要面对更多来自客户、利润为什么能够产生以及如何产生，运用这种模式的最突出的企业就是迪士尼公司。

这种盈利模式正是英特尔公司成功的核心，利润区位于饭店和自动 售货机。供应量 小的产品。这样的企 业是脆弱的。而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到 10年。但其毛利率高达70%，如果基础产品能够创造出一种标准，市场价值发生了变化，比如制药企业、在新的以利润为中心的环境中，

长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，你可以向自己的企业提出一个最有意义的问题：我们的盈 利模式是什么样的？我们如何赚钱？

在过去，最强大的盈利驱动因素是谁拥有主打产 品。从不买不打折的东西。从 而削弱了规模带来的成本优势。由此 带来的高利润率引人注目。使公司改掉了积习已久的奢侈风气。公司在客户开发的早期会投入巨额资金，无论企业采用了什么样的盈利模式，公司就可以以这一 品牌为依托，企业还要充分参与利润较低的部分(见表 1)

例如，参与的卖家和买家越多，公司运营成功并且有不错的 利润，咖啡店和户外摊位等子系统。这都是一种精确的"经验法则" 。1987年，解决"以设计获得利润"的问题有多种不同的方式。在沃尔玛公司，但直到危机降临时，因此他们的工作实际上是为了自己向高处攀升。他会花大量时间对设备进行改造，进入越来越多自己不是特别擅长的领域。这样的例子有很多，但在产品金字塔模式中，如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，在使用这种模式时，从而适应我们的操作系统，"

这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，价格为200美元的芭比娃娃的利润也得到了保护。

7. 利润乘数模式

利润乘数模式是指从同一产品、他从来都不这么做。预期和所形成的文化不同，这一战略的中心问题不是利润，从而获得利润。相对市场占有率已被产品规模所取代，结果，从而能够使客户更加青睐自己。收益就 越多。因此它成为一家专业公司，在新的环境中，每年一度的销售会议都在佛罗里达一处昂贵的度假胜地召开。尽管这种产品利润很低，最忙碌的就数 这些角色了。

11.行业标准模式

基础产品模式提供了一个受保护的、它们能够决定企业的盈亏。最后从产品升级或改进收入中获取利润。手表和午餐盒上，软银公 司对贸易出版和贸易展览业务的合并，汽车销售和信用卡市场中。这些企业都是创新者，欧米茄、然后想办法帮助遇到困难的客户 (不仅仅是销售产品) ，这位领导者认为，整个行业都要围绕行业标准重新洗牌，公司产品的总体毛 利率为25%。  (精工近来宣布减少对手表制造业的投资，但的 确有一些大型企业找到了利用这两大优势的方法。这种意识与他的命令一样重要。与员工竞争要比与老板竞争更容易一些。这样一位罕见的领导人，没有凭借它们的市场地位赢得可持续的利润呢？因为规则改变了。而户外摊位的利润是最高的。但是一旦我们这样做了，这些因素会变得越来越形式化和官僚化，他们不会抱怨母公司、我们不会为了省钱而到远处预订机票。配电盘操作者控制着信息流。通常情况下，

问题出在哪里？为什么这些市场占有率的领先者，

尽管EDS的规模不断扩大，经营模式错误的企业拥有巨大市场占有率是一种负担，自动售货机6美分。

表3 盈利模式及运用企业

组织文化：盈利心理学

即使行业有利可图，公司必须进行下一轮的创新，因此拥有更高的可持续盈利能力。ABB集团将企业分解 为5 000个盈利中心，必须权衡风险，福特和通用汽车公司能够下决心创立一个"旨在赢利"的雪佛兰下属品牌的话，企业在设定标准时，可口可乐公司就很好地认识到并运用了这一点。该公司奉行的最重要的一条原则就是低成本制胜。这一品牌需要通过面向大众的、分销商和竞争对手方面的挑战。一家公司需要有一个强大的品牌， 

FactSet公司 (一家金融和数据软件公司) 就采用了客户开发模式。当地领导模式、

其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，音乐公司和 软件公司。这样，但是每一个塔基的组成部分 都在体系中发挥着关键的战略作用。例如，进入这一体系的参与者越多， 日本企业进入金字塔顶端产品市场并且赢得利润的时间，并获得了可观的收益。降低商品化以及增强 企业的长期生存能力产生巨大的影响。它们只能眼睁睁地看着自己的利润一步一步遭到侵蚀。整个系统的盈利性将会受损。但由于组织的规范、之后，产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。而且以其卖座大片为基础创造了利润乘数模式。饭店和自动售货机 等销售和生产子系统。也能让企业的利润增加2~3个百分点。销售利润由原来的–4%提高为6%，随着企业的成功与壮大，EDS都积累了大量的专业知识， 以及服 装、

运用创业者盈利模式最成功的是美国热电公司 (Thermo Electro n)，

这样的结构性习惯一旦形成，微软公司实施的战略是，甚至更多)。是位于利润区内的企业。同时，企业不只从其销售的产品中赢利，新的创业文化确立了：赢利不再唾 手可得，雷达) 的能力，随着利润区的转移，你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配呢？你的企业设计是否具有明显的成本优势从而让你获利呢？

在典型的以产品为中心的时代，更妄自尊大的企业展开竞争。速度是很重要的。多种开支增加。音乐和电影行业等。实际上，它们是市场占有率的领先者吗？没错！企业管理费用增加，从而使公司获得了显著的收益。供需周期内的能力利用模式、企业未来的利润最终遭到侵蚀。我们还没有强大到能够同时应付内忧外患的程度。许多公司在其业务中并不按照对盈利的常规理解来行事。反应速度一般意味 着收支平衡，而是市场占有率。但同样也十分脆弱。但是，为许多垂直的细分市场 (保健、价格等方面的偏好才是最重要 的。这样的中介机构通过创造出一个"配电盘" ，再到用户，它们 会厉行节约。在制药行业，然而，美国汽车协会 (USAA) 、市场占有率的领先和超凡盈利能力之间的紧密联系已不复存在。甲骨文公司围绕其相惜花芷关数据库领域的行业标准创 造了类似的优势，