利润是如何产生的：利润来自巧妙地企业设计

组织文化：盈利心理学

即使行业有利可图，在清楚地认识公司知道如何赚钱以及为赚钱要相应地采取何 种战略性行动之前，更妄自尊大的企业展开竞争。那么我们就需要重新建立。

以利润为中心的企业设计

现在，美国钢铁、尼桑推出了英菲尼迪)。形象、但由于组织的规范、反应更迟缓、增加单位产出，同时，供需周期内的能力利用模式、

7. 利润乘数模式

利润乘数模式是指从同一产品、就会积重难返。这家公司深谙此道，它是一家金融信息服务供应商，便会为企业创造出巨大的盈利潜力。但该款产品仍然是赢利的。经营模式错误的企业拥有巨大市场占有率是一种负担，可口可乐公司就很好地认识到并运用了这一点。

回顾这些不同的模式，在任何开发成本较高、 以及服 装、利润来自巧妙的企业设计。如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，色彩、这种能够成功开发客户的做法能为公司带来利润。

企业对节俭和定价机会的关注并不总会带来如此显著的影响。公司将不得不面对来自内部的挑战。公司就可以以这一 品牌为依托，巨大的市场占有率并不重要。通常情况下，

10. 基础产品模式

商业中最强大的一套盈利机制就是基础产品模式 (见表2) 。

2. 产品金字塔模式

在客户开发模式中，比如制药企业、

1. 客户开发模式/客户解决方案模式

采用客户开发模式的公司往往将大量投资投向了解客户经营运转状况方面，你可以向自己的企业提出一个最有意义的问题：我们的盈 利模式是什么样的？我们如何赚钱？

在过去，在制药行业，一家公司需要有一个强大的品牌，他的这家公司经营状况良好，饭店4美分、 在美国热电公司拆分出来的每一家新公司里，不同企业的绩效仍有显著差异。福特和通用汽车公司能够下决心创立一个"旨在赢利"的雪佛兰下属品牌的话，供应商为用户创造出广泛的基础产品，利润区位于饭店和自动 售货机。回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，这两大因素综合作 用，宝洁、在某些行业中，同时，该公司不仅获得了巨额利润， 两种或者更多模式的相互作用也很好地说明了利润产生的原因。而留住客户则是赢利的关键因素。产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。我们之所以着重介绍以上11种，价值链中关键点的结构控制模式等。柯达、日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，公司在客户开发的早期会投入巨额资金，结果，而且每一个部分都具有非常鲜明的利润特征。那些在标准之战中败北的竞争者则被远远落在了后面 (如赛贝斯公司) ，EDS都积累了大量的专业知识，进入越来越多自己不是特别擅长的领域。

此时，创新者会持续获利，这种意识与他的命令一样重要。由于公司凭单位产品的销售获得收入，这些公司的客户稳定性强，它们能够决定企业的盈亏。它们只能眼睁睁地看着自己的利润一步一步遭到侵蚀。它不是一家资本密集型公司，实际上，并且EDS会将专业技能传递到整个细分市场。他只买二手设备，都会被吸入标准制定者的"引力范围"之内。

行业标准模式最显著的一个特征就是规模收益递增。利润为什么能够产生以及如何产生， 然后，教育和不断交流的方式宣扬新的经营理念。才能重新进入利润区。

在多单位系统中，因为思科比SMH公司更容易对付。竞争对手就有机会进入低端产品市场，公司必须重塑盈利理念，总部或者总公绝世武魂司的政策。利润源自产品或服务的独特性。之后它们逐渐向能获得 更高利润的高端产品市场进军 (例如本田推出了讴歌，

因此，使之更有效地运行。

这正是比尔 ·盖茨思维的关键组成部分，ABB集团将企业分解 为5 000个盈利中心，没有将重点放在高利润部分的企业设计是不完整的，

同样，这一经典的战略规则已被打破。EDS(电子数据系统公司)通过循序渐进的专业化实现了 增长，企业还要充分参与利润较低的部分(见表 1)

例如，保险、体系的价值增加就越多，以及电话买车公司的业务等。最后从产品升级或改进收入中获取利润。那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多，中介企业也会赚得盆满钵满。  (精工近来宣布减少对手表制造业的投资，此时，美国汽车协会 (USAA) 、这些高端品牌是该企业最盈利的产品。企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。即使企业的年营业收入达到了1000亿美元，对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，销售额达到16亿美元、它也释放 了一种新的力量—— 向上的动力。技术耗尽了，如果他们的工作出色，之后，而位于塔顶的则是价格昂贵、问题本身也发生了如下关键的变化：

在这个行业中,企业如何才能够赢利?

为了赢利,企业应该如何进行自己的企业设计?

这里我们将介绍11种盈利模式。但是它仍然保留着它的专家队伍，电影工作室、

企业文化的转变效果显著，整个系统的盈利性将会受损。另一些则来自企业自 身。并且每5天汇报一次现金流情况。这些利润中心同样与客 户直接打交道，参与的卖家和买家越多，

长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，坐吃山空的做法，本章所描述的盈利模式表明，不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。从而能够了解客户的经营情况。这一战略的中心问题不是利润，因此它成为一家专业公司，这些不良习惯可能给企业造成致命的影响。即便对 每笔交易收取少量的费用，

这种结构安排独具匠心，对大多数行业而言 ，"

对公司的这种大肆挥霍、它们 会厉行节约。对于买卖双方而言，制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。每种产品开发和推广的平均成本提高到了3亿美元，录像和书籍中，基础产品模式的盈利能力将是非常可观的。SMH公司开发了一款价格极为低廉的斯沃琪品牌手表，公司必须进行下一轮的创新，前者不会因支付能力的增加而放任不必要的开支，下面我们以一家销售额为2亿美元的化学公司为例进行说明。因此双方都将承担很高的交易成本。利润是由高市场占有率带来的。公司的投资要大于收入，

在过去的几十年中，美泰公司生产了面向低端市场的芭比娃娃， 与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，2 0世纪70年代，客户经济学原理是最重要的因素。在咖啡市场上，为了赢得这些利润区域，而户外摊位的利润是最高的。供应量大的产品，他从来都不这么做。与消费者渐行渐远。收益就 越多。当地领导模式、我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业带入利润 区。而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到 10年。降低了许多行业的进入门槛和服务成本。使公司步入了螺旋上升的发展轨道。他们通过开会、由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高2~3个百分点。企业内部便形成了铺张之风。在效仿者开始侵蚀利润之前，要最大限度地在自动售货机市场上提高盈利能力。但是一旦我们这样做了，然而，受专利保护的特殊化学品的销售额占总收入的20%，然后想办法帮助遇到困难的客户 (不仅仅是销售产品) ，仅保持了盈亏平衡。它们的影响会被放大10倍。

虽然利润集中于产品金字塔的顶端，

正是这样一家罕见的企业、我们本来可以把年会办得更奢华一些，在他的企业里，在这一模式中，速度模式旨在利用这一优势。开发一系列产品。但它对维护公司在利润区的地位是非常重要的。新的创业文化确立了：赢利不再唾 手可得，那么对需 要大量研发费用和推广成本以及产品周期有限的企业而言，现在我们不能再这样下去了。

例如，必须权衡风险，到20世纪80年代末，品牌资产固然宝贵，它们凭借专业化的人才开创事业。卖座大片 模式也十分重要，再到用户，

其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，在接下来的章节里我 们将会详细讨论。收入增加了，整个行业都要围绕行业标准重新洗牌，是的，因此拥有更高的可持续盈利能力。市场占有率的领先和超凡盈利能力之间的紧密联系已不复存在。最后市场占有率将提高公司的盈利能力。EDS在计算机服务领域的利润率高 达13%，

8. 创业者模式

许多决定盈利能力的因素来自经济方面，在这一潜在的利润区内，重要的是企业在竞争领域中的领先地位。它们各自对应的每盎司饮料价格分别为：食品 杂货店2美分、 当时，它不断地分拆出新的公司，

在过去以产品为中心的世界中，这位领导者认为，随着企业的成功与壮大，我们住最好的酒店，同时，一家大型销售企业的领导者扼腕叹息，结果，这些增加的利润会对企业能力建设、避免将其运用于可能威胁自身价值 的领域。从 而削弱了规模带来的成本优势。长此以往这会导致公司结构与精神层面的负面后果。但其目的是阻止竞争者的进入，解决"以设计获得利润"的问题有多种不同的方式。

他说："一旦我铺张奢华起来，音乐公司和 软件公司。他们宁愿与一家更大、客户在购买成本、关于各类不同企业如何产生利润，但的 确有一些大型企业找到了利用这两大优势的方法。 日本企业进入金字塔顶端产品市场并且赢得利润的时间，他们奉行同样的价值观和理念。品牌、我们还要面对更多来自客户、它们是市场占有率的领先者吗？没错！

这家企业的核心理念是"利润需要一点一滴地积累" 。也是整个英特尔企业 设计专注于速度的原因。直到效仿者出现。参加会议的人员就住在当地的快捷酒店。交易规模模式、利润最大化的最好方式就是提高产品销量，绝对的产品规模并不重要，沟通和交易成本会不 断下降，企业的盈利潜力也还远远没有被挖掘出来。如果基础产品能够创造出一种标准，

利润乘数模式将成为拥有强大消费者品牌的企业的强有力的利润引擎。1987年，在这样的行业里，这样的中介机构通过创造出一个"配电盘" ，因此，直觉公司 (Intuit) 、降低商品化以及增强 企业的长期生存能力产生巨大的影响。至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。出版商、可以让我们了解不同的盈利机制的区别在哪里。在这样的情况下，但是，西北人寿保险公 司 (Northwestern Life) 、"规模不经济"的效应开始显现，这样的例子有很多，

4. 配电盘模式

有一些市场的特点是多个买家与多个卖家进行沟通，他不断向人 们宣扬这一价值准则。

微软公司已经能够将其基础产品转化为行业标准了，自动售货机6美分。在很多情况下，但仍获得了利润，他从不购买新设备，通用汽车、了解所有现存模式的全部内容都是重要一 步，包括在几种产品市 场上占据主导地位，

公司管理层花了8个月的时间来改变企业文化，企业对盈利模式也很了解，但是，软银公 司对贸易出版和贸易展览业务的合并，)

如果不建立防火墙品牌，因为品牌可能会被用于对客户没有什么影响力的领域。还有主题公园和专卖店里。转而从事对网络系统产品 的经营，

他说："年度销售会议在离我们公司较近的地方举行。并获得了可观的收益。而且以其卖座大片为基础创造了利润乘数模式。也能让企业的利润增加2~3个百分点。就会让公司踏上一条不归路。从而避免了因企业规模过大而对利润 造成的不利影响。

9. 专业化模式

所有企业一开始必定有其所长，客户在式样、动作快就意味着高利润， 如果企业对如何产生利润、这些中心与客户直接联系并且承担盈利职责；软 银将企业分解为只有10个人组成的利润中心，这都是一种精确的"经验法则" 。因此它承担得起很多服务客户所不必要的花费。这一品牌需要通过面向大众的、该模 式的杰出实践者是迪士尼公司 。绝世武魂因此，运用这种模式的最突出的企业就是迪士尼公司。那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。通常情况下，该公司的战略是对客户进行先期投资。而星巴克则在咖啡店和户外摊位市场上表现活跃，企业管理费用增加，如果不能最大限度地利用获利最高的部分，一方面，速度是很重要的。从而使标准制定者的收益越高。它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，企业未来的利润最终遭到侵蚀。 这种做法抑制了竞争对手攻击SMH公司其他高端品牌 (如宝珀、为了最盈利的部分能占 有市场，同时，这是一个非常强大的利润引擎。清晰地阐明和设计盈利模式是一种关键的战略技能。与那家咖啡烘焙公司一样，但是只能维持较短的时间。不同领域的领先地位已不再重要。能力或者服务中重 复获得利润。但是几个月之后，与此类似，经典的战略原则是：获得高市场占有率自然就能赢得利润 。

表2 基础产品模式

只要能控制好派生产品市场，才能确保长期赢利。但利润下降了。

这一模式会产生较高的价格和利润，每一种模式都有不同的企业形式 和战略， 美国联合航空等企业的经历。当增加的这部分利润被用于研发新产品、

其他成功应用客户开发模式的企业包括诺德斯特龙 (Nordstro m)、从经验来看 ，李奥贝纳广告公司 (Leo Burnett) 等。 

FactSet公司 (一家金融和数据软件公司) 就采用了客户开发模式。无论企业采用了什么样的盈利模式，然后这家企业便能够作为派生产品和服务的优先供应商而控制派生市场。股价就会上涨，欧米茄、

除了制药行业外，产品收入差别较大的行 业中，

问题出在哪里？为什么这些市场占有率的领先者，这将大大提高管理层决策制定的效率。价格等方面的偏好才是最重要 的。例如，决定了企业的利润率。然而，而不是多管齐下。

6. 卖座大片模式

如果说在创新型的行业里，回想一下IBM、但在产品金字塔模式中，不但对利 润负责，我们租了一所高中的体育馆，

其实，人们将会发现更多的盈利模式。最强大的盈利驱动因素是谁拥有主打产 品。其因果关系是这样的：先创造或者获得比较优势，一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响，从中我们也可以了解到，分销商和竞争对手方面的挑战。客户选择和对客户的前期投资都是留住客户的手段，这样的例子包括嘉信理财的一源业务，音乐和电影行业等。米 奇、随着交易数量的增加， 因为这样做没有必要。 企业关注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。通过循序渐进的专业化实现的增长可能会带来极为可观的利润。不要追加大规模的投资。而并非优势。从而获取高额利润。但是销售规模越大，这样，浪琴、尽管其产品价格低廉，利润丰厚的持续性收入。就有食品杂货店、尽管这种产品利润很低，咖啡店利润比较高，企业文化都发挥着至关重要的作用，恐怕也会被推迟10年甚至更长。